深入浅出了解 OKR（一）：揭开 OKR 的神秘面纱
管理 3.0 时代的变化
- 传统的左脑驱动的固化逻辑思维，会逐步被右脑驱动的创新成长型思维替代。
- 绿色组织是这个时代的代表，以各种社区、非营利性组织为代表，这种组织更讲究文化和价值驱动，更追求共识和共创，在组织内存在大规模的“赋能”活动。
- 青色组织是这个时代的另一个代表，属于更高层级的进化组织，依靠使命和愿景驱动，员工自我管理。
OKR是什么
- OKR 是非常简洁的目标管理（Management by Objectives，MBO）工具
- 通过向组织内成员强化使命、愿景以及展示更宏伟的发展蓝图，借助跨业务和跨团队间的密切沟通和交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力
使命+愿景+战略 -> OKR（目标管理） -> 任务
路径：目标-> 关键结果-> 任务
- OKR是“Objectives and Key Results” 的缩写，即目标和关键结果
- “目标”是“我想达到的目的是什么？”或者“我想取得什么样的成就？”，区别于长期的使命和愿景，目标是一个组织内的中短期的指向标，对组织和员工来说应该是重要的、具体的、有挑战的、受鼓舞的、可达到的。
- 目标分为“承诺型（任务型）”和“理想型（挑战型）”两类
- “关键结果”是“我如何完成目标？”和“我如何界定完成了目标？”，关键结果是对目标的界定，满足 SMART 准则，具备量化管理的基础。-
SMART原则
S：Specific，具体的，精确的
M：Measurable，可度量的
A：Attainable，可实现的
R：Relevant，相关的
T：Time-bound，有时限的
深入浅出了解 OKR（二）：使用 OKR 带来的 7 大收益
《这就是 OKR》中总结了四个超能力
- 对优先事项的承诺和聚焦
- 团队工作的协同和联系
- 责任追踪
- 挑战不可能
- 专注
目标维持在 2~5 个，每个目标对应的 KR 保持在 2~4 个 -
激发
OKR 的核心是要调动人的内在驱动。-
OKR 的全民参与，共同制定，目标的自下向上很好的契合了这些内容。
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OKR 鼓励我们提出具有挑战性的目标，使得我们去突破极限。
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OKR 更提倡自我驱动，获得成就感和被别人的认可，这可以激发出员工的潜在能力。
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《驱动力》认为内在驱动包括三大要素：
- 自主（主导人生）、
- 专精（自己在乎的事）
- 目的（超越小我）。
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《管理 3.0》认为内在动力为10个因素，“冠军蛙”CHAMP-FROGS：
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Curiosity（好奇）：思考的需要
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Honor（荣誉）：受团队尊重的需要
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Acceptance（认可）：被认同的需要
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Mastery（能力）：感到胜任的需要
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Power（权力）：有影响的需要
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Freedom（自由）：感受到独立的需要
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Relatedness（关系）：朋友的需要
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Order（有序）：稳定环境的需要
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Goal（目的）：意义的需要
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Status（地位）：社会地位的需要
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透明
OKR 是大家共同参与制定的，同时完全公开透明 -
协同
OKR 是双向的，目标不仅仅是从上到下的，也有个人和团队自下而上的目标。 -
担责
OKR 中目标的对齐，不是“分解”，而是“继承”，是一种主动的“职责承担”。OKR 由于目标具有挑战性，所以是一个“欢迎失败”的框架，不能和绩效挂钩。
OKR 的制定过程中，组织、团队和个人需要不断的梳理各自的职责和目标，对于职责的界定会越来越清晰，并提升各自的责任心。 -
追踪
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成长
由于公开，大家可以相互学习，汲取经验。OKR 中的挑战型目标也可以带来团队和个人的快速成。
深入浅出了解 OKR（三）：好的 OKR 这么制定
目标设定：“目标 Objectives”要回答的是“What”的问题
- 清楚的表达目的和意图；
- 具有挑战性且现实可行；
- 必须真实、客观，绝不含糊；
- 旁观者应该能够明确无误地判断出一个目标是否达成；
- 目标的达成应对组织产生明确的价值和意义。
- 目标要挑战，具备野心，要有企图
- 理想的 OKR 的实施是需要企业文化来支持的，同时又对企业文化有显著的影响
- 目标同时要做好向上的对齐，是继承和支撑，而不是分解
承诺型目标：
- 与公司指标相关，关乎公司生死存亡
- 目标通常自上而下
- 必须在期限内完成
- 期望 100% 达成
- 必要时调整资源来确保目标达成
- 对承诺型目标的未达成需要问责
愿景型目标：
- 与公司愿景相关，关乎公司未来发展
- 不分层级，所有人员均可提出
- 默认按季度规划，有时可能需要跨季度完成
- 达成 70% 即算成功
- 评估所需资源，但不期望都被满足
“关键结果 KR”要回答的是“How”的问题，它应当：
- 清晰可衡量，一旦 KR 达成了，能有力地推动目标的完成；
- 必须是产出导向，而非动作导向。
- 必须能自证其是否已完成。这个证据必须是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。
对关键结果进行“信心指数”评估：
一般情况下是进行 1~10 分的打分，1 表示完全没有信心，10 表示有足够的信心，保持在 5 左右是最好的状态。
过低的目标是没有办法激活团队潜力的，也没有办法推动组织业务形成指数型的增长，也无法推动组织能力更上一层楼。
关键结果的拆解
- 如果是产品型团队，可以使用一些产品指标和 MVP 的方式来进行；
- 如果是项目型团队，可以用里程碑的方式来拆解
OKR 的多维度
- 组织 OKR 主要做使命、愿景到战略的映射，也有可能会触及到业务目标。按年制定，在年初制定，按照季度做跟踪，在年末进行复盘。按照周和月度来跟踪，在季度结束后进行复盘。
- 团队 OKR 主要聚焦在业务和产品层级。按季度制定。
- 个人 OKR 主要聚焦在产品和特性层级。个人 OKR 的周期和团队 OKR 的周期是一致的。
OKR的制订
深入浅出了解 OKR（四）：如何做到上下同欲和组织协同
- 垂直对齐
- 水平对齐
制定OKR的方法
来自《OKR 工作法》
- 首先通过全体员工反馈期望的目标，由专人收集并整理出最受欢迎的意见。
- 然后由 CEO 发起，所有高管共同参加，不超过 10人的会议。每个高管准备 1~2 个目标。
- 会议中通过讨论、辩论、争论、投票排序、做决策这样的顺序，制定出组织级的 OKR。
来自 《这就是 OKR》
- 高层领导通过头脑风暴设定公司顶层的OKR，确定后并传达到每一位员工。
- 基于公司的 OKR，各团队开始设定各自的OKR，并在会议上进行分享。
- 在对团队 OKR 讨论一周后，各团队参与者与同伴分享自己的 OKR，然后和管理者进行一对一的协商后加以确定。
来自《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
- Create 创建：小团队起草组织 / 团队 OKR；
- Refine 精炼：提交给整个团队，通过研讨会进行刷新；
- Align 对齐：识别依赖关系，联合定义 KR；
- Finalize 定稿：把 OKR 提交给上级进行批准；
- Transmit 发布：沟通并发布 OKR。
深入浅出了解 OKR（五）：如何让 OKR 真正落地
OKR的执行跟踪：OKR
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周例会：主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险，同时要求团队保持聚焦，并且预测进一步的进展对于结果的影响。周例会是主观的。
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月例会或季度会：有量化数据的展示，一是中短期的变化，二是评估结果的进展，三是要进行总结。
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季度复盘会：打分每项OKR为0-1分，或按0,0.5,1分划分
0.0~0.3（红灯）：关键结果没有开始或基本没有进展
0.4~0.6（黄灯）：关键结果有进展，但距离预期还有距离
0.7~1.0（绿灯）：关键结果基本达成
承诺型 OKR 的得分期望是 1.0，挑战型 OKR 的得分期望是 0.6~0.7。
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